Стыд и скрам — Чему нас учит Scream Guide
Название «Scream Guide» можно вольно перевести на русский как “Вопль ужаса от того, как Scrum применяют на практике”
- Описание
- Подробнее
Описание
На последней конференции Инфостарта мы, помнится, обсуждали, при каких условиях "гибкие методы управления проектами" можно применять в проектах внедрения. И многие жаловались, что бывает, когда команда создают иллюзию применения Agile, а на самом деле гибкостью и не пахнет. Когда атрибуты есть, а сути — нет. Недавно на просторах Интернета я наткнулась на прекрасный текст — Scream Guide от Мишеля Кюстерса, пародию на Scrum Guide, который хорошо показывает, что бывает, когда компания "делает вид, что у нас Agile". Текст очень разумный и смешной, хорошо обыгрывает типичные проблемы при внедрении Scrum в организации, которая к этому не готова. Но обладает тремя важными недостатками. Во-первых, он длинный и занудный. Во-вторых, он на английском. В-третьих, чтобы его понять, нужно как следует изучить Путеводитель по Скрам (Scrum Guide) Джефа Сазерленда и Кена Швабера, и, по-хорошему, пробовать применить на практике.
Так что я взяла на себя смелость привести здесь фрагменты двух путеводителей с некоторыми моими комментариями. Не буду утомлять сообщество Инфостарта попытками перевести Scream Guide целиком, остановлюсь на сравнении части основных принципов, которые озвучены в двух документах. Scrum Guide даю в переводе с официального сайта, а фрагменты из Scream Guide в моем вольном переводе. Предложения по улучшению перевода от неленивых читателей только приветствуются, только в пианиста больно не стреляйте.
Назначение Руководства по Скраму | Назначение Руководства по Скриму |
| Скрам – это фреймворк , предназначенный для разработки, поставки и поддержки сложных продуктов. Это Руководство содержит описание Скрама, оно рассказывает о ролях, событиях, артефактах и правилах фреймворка. Создателями Скрама являются Кен Швабер и Джефф Сазерленд, которым также принадлежит авторство этого Руководства.
| Мы никоим образом не призываем никого внедрять Скрим — это просто юмористическая рефлексия анти-паттернов, которые вы можете встретить в жизни. Если вы заметили в вашей практике какие-либо из элементов Скрим, мы призываем вас начать серьезную дискуссию о том, почему вы их видите и как они могут помешать развитию и созданию ценностей в организации. (Реальные) ретроспективы смогут вам в этом помочь!
|
Если серьезно…
Иван Селиховкин в своем докладе на Infostart Event Education Черные страницы Scrum и в своей Черной книге Скрам (на которую я писала Белую и пушистую рецензию) обвинял авторов Скрам, что они против того, чтобы их разработку адаптировали. Вот на мой взгляд как раз Скрим гайд показывает, что бывает, когда люди делают вид, что применяют подход "слегка адаптировав".
Некоторые элементы “Скрим Гайда” можно встретить очень во многих компаниях. Это, конечно, гипербола, но, как известно, в каждой шутке есть доля шутки, все остальное — правда.
Теория Скрам | Теория Скрим |
| Скрам основан на теории эмпирического управления (эмпиризме). Согласно этой теории, источником знаний является опыт, а источником решений – реальные данные. Скрам использует итеративный и инкрементальный подход, чтобы улучшать прогнозируемость и управлять рисками. Процесс эмпирического управления основан на «трех китах»: прозрачности, инспекции и адаптации.
| Скрим основан на “имперской” теории абсолютного контроля над людьми. Согласно этой теории, источником знаний является руководство, и принятие решений основано на ранге и власти. Скрим поощряет самоуверенный, инкрементальный подход для создания иллюзии предсказуемости и для лучшего контроля. Процесс “имперского” контроля основан на “четырех китах”: умышленное запутывание вопросов, несимметричное информирование, смена целей, метрик и отчетность. |
Если серьезно…
Классические методы управления долгие годы делали подход, против которого восстает Скрим, наиболее работающим. Действительно, когда руководство лучше ориентируется в вопросах, чем рядовые сотрудники, когда оно нуждается в информационном дистанцировании от сотрудников для поддержания своего авторитета — авторитарные методы подходят.
Беда в том, что современные задачи и проекты как правило слишком сложны, а действительность слишком быстро изменяется, чтобы руководители точно “знали как делать”. Поэтому организации, в которых руководство прислушивается к мнению рядовых сотрудников, и помогает им расти и развиваться, обычно оказываются в выигрыше.
Условия применения все те же — Agile предназначен для работы в команде мотивированных профессионалов. Если вы хотите практиковать Agile (и если вам это и правда нужно) — то помогайте вашей команде стать мотивированными профессионалами.
Ценности Скрама | Ценности Скрима |
Когда Скрам-команда опирается на ценности Скрама:
и разделяет их, “три кита” фреймворка — прозрачность, инспекция и адаптация — реализуются и создают атмосферу всеобщего доверия. Участники Скрам-команды исследуют и постигают эти ценности по мере работы с событиями, ролями и артефактами Скрама. Успешность использования Скрама напрямую зависит от того, насколько хорошо люди придерживаются этих ценностей. Каждый участник предан целям Скрам-команды. Все обладают смелостью действовать правильно и работать над решением сложных задач. Каждый участник сфокусирован на целях Скрам-команды и на их достижении в рамках Спринта. Заинтересованные лица и Скрам-команда соглашаются быть открытыми друг с другом в работе, несмотря на возникающие трудности. Участники Скрам-команды уважают профессионализм и самостоятельность друг друга. | Когда Скрим-команда опирается на ценности Скрима (они звучат также, как и ценности Скрам) и разделяет их, “четыре кита” — умышленное запутывание вопросов, несимметричное информирование, смена целей, метрик и отчетность — реализуются и создают атмосферу всеобщего страха. Важно запомнить, что ценности в Скриме определяются по-другому, чем в Скраме, а именно:
Успешность применения Скрима определяется профессионализмом менеджеров в применении этих пяти ценностей, чтобы задавить все инакомыслие и критическое мышление, особенно в тех случаях, когда самоорганизация выведет на поверхность то, что менеджеры сами по себе не производят ценности. |
Если серьезно…
В этом месте наиболее явно видно, что основная суть Agile трансформации — в готовности всей организации к сотрудничеству. Это включает — признание права на ошибки, уважение к точке зрения команды про объем работ, который она готова делать. И понимание, что ответственность появляется тогда, когда люди сами ее берут на себя — и только в отношении того объема работ, который они на себя берут.
Спринт в Скраме | Спринт в Скриме |
Спринт служит ядром Скрама. Спринт — временной отрезок длительностью месяц или меньше, в течение которого создается «Готовый», то есть пригодный к использованию и выпуску Инкремент продукта. Желательно сохранять неизменную продолжительность Спринта на протяжении всего процесса разработки. Новый Спринт начинается сразу после окончания предыдущего. Спринт состоит из Планирования Спринта, Ежедневного Скрама, разработки, Обзора Спринта и Ретроспективы Спринта. Во время Спринта:
Каждый Спринт можно считать проектом, который длится не более одного месяца. Спринты, как и проекты, нужны для достижения целей. Каждый Спринт включает цель, концепцию реализации с адаптивным планом по её достижению, исполняемую работу и Инкремент продукта как результат работы. Максимальная продолжительность Спринта — один календарный месяц. При большем сроке планирования возможны изменения целей, увеличение сложности и рост рисков. Спринты помогают планировать благодаря инспекции и адаптации прогресса по отношению к Цели Спринта как минимум раз в месяц. Они ограничивают стоимость рисков разработки месяцем работ. | Спринт — временной отрезок длительностью месяц или меньше, в течение которого создается «Почти готовый», то есть почти пригодный к использованию и выпуску Инкремент продукта. Продолжительность Спринта остается неизменной, если только менеджеров это устраивает. Новый Спринт начинается сразу, как только менеджмент заканчивает предыдущий спринт. Спринт состоит из тех же мероприятий, что и Спринт в Скраме, плюс сколь угодно много совещаний по распоряжениям менеджмента. Во время Спринта: Каждый Спринт можно считать частью одного или нескольких проектов, но горизонт планирования не превышает одного месяца. Как и проекты, спринты нужны, чтобы сделать “что-нибудь”. Это “что-нибудь” требует от команды работать так много и продуктивно как только можно. Хорошая новость в том, что после окончания спринта всё опять начнется с начала! Каждый спринт может иметь цель, которую команда считает важной до тех пор, пока менеджер не поменяет свою точку зрения. Кроме обычных спринтов по разработке фич, бывают также специальные спринты. Например, это “Спринт перед релизом”, когда у команды прибавляется седых волос в тщетных попытках разгрести те тонны мусора, который замели под коврик в течение предыдущих нескольких спринтов… |
Если серьезно
Лично мне здесь бросилась в глаза ирония на тему базовых вещей, которые предлагает Agile. Это взятие командой ответственности за результат, уверенность в том, что будет происходить дальше и базовое чувство безопасности.
А всем ли нужен этот ваш Agile?
Упаси боже! Про то, как выбирать метод, которым вы делаете проекты я писала, например, в статье Можно ли объять необъятное или чем Agile отличается от водопада?
Agile — не панацея, и не прост во внедрении. Но позволяет делать некоторые вещи, которые без него в принципе невозможны.
В качестве иллюстрации использована картина Эдварда Мунка "Scream".
Коллеги, ваш опыт? Кто нашел элементы Скрима в своей организации? Что помогает изменять ситуацию в лучшую сторону?
Продолжение статьи — Стыд и Скрам, часть вторая
Подробнее об управлении ИТ-проектами вы можете узнать на моих онлайн-курсах
