Каталог решений - Контроллинг и системное мышление: примитивный пример

На днях я опубликовал две статьи — про контроллинг и практическое применение знаний о системном мышлении.

Контроллинг говорит, что надо управлять на основе цифр. Это значит, что надо иметь цифры, надо брать их за основу для управления, и надо, собственно, управлять, осуществлять какое-то изменение, если того требует ситуация.

Системное мышление говорит, что надо наблюдать систему в действии, а не по отчетам, рассказам и документам.

Комбинируем контроллинг и системное мышление, получаем быстрое приведение системы в порядок. Быстрота, разумеется, зависит от сложности системы — количества элементов и связей между ними, доступностью рычагов влияния и их эффективности.

В данной статье будет рассмотрен примитивный пример этой комбинации. Примитивный — в смысле низкоуровневый, на очень простой системе, состоящей из одного простого станка и одного оператора. Насколько быстрым и удачным был результат — судить не буду, каждый сам для себя сделает выводы (если захочет, разумеется).

История произошла на одном из заводов — производителе автозапчастей. 

Итак, стоит старый шлифовальный станок, на котором делают некую деталь для автомобиля. 

Набираю обработанные детали для оценки качества, 4 партии по 100 штук, в разное время. Измеряю диаметр детали в одном из сечений — этот размер признан технологами как наиболее важный для данной детали с точки зрения качества.

Результаты измерения забавные — брак от 75 до 100 %. Ну т.е. диаметр почти всех деталей — за пределами поля допуска. Отечественный автопром 🙂 

Обсуждаем с технологами, начальником цеха. Разумеется, они находят объяснение: 
1. Старый станок, очень старый, списанный с другого завода; 
2. Плохие шлифовальные круги, «сыпются как песок, форму не держат» — потому что дешевые, на дорогие руководство денег не дает; 
3. «Ну а что мы можем сделать, сами же видите».

Объяснение они именно находят, в процессе разговора — они не знали, что гонят такой брак.

Обсуждаю со службой менеджмента качества (СМК) — это те люди, которые должны придумывать и реализовывать мероприятия по повышению качества продукии. Что говорят они:

1. Главное — о таком проценте брака они узнали от меня. Сами они смотрели на результаты выборочного контроля, которые давало ОТК;

2. Причины брака назвали ровно те же, что в предыдущем списке, от себя ничего не добавили;

3. Что делать дальше — понятия не имеют. Наверное, надо поставить задачу технологам, чтобы улучшили тех.процесс. Или станок новый купить (металлообрабатывающий центр за 4 млн евро, долго рассказывали, какой он замечательный, даже оснастку и инструмент может изготавливать).

В наших терминах что получается: цифр не было, управления на основе цифр не было. Работники СМК в цехе не бывали, систему в действии не видели, потому не понимали способов влияния на нее. Система, напоминаю, примитивная.

Я решил провести эксперимент — реализовать контроллинг на практике этой маленькой системы, т.е. получить цифру, и «совершить управление» на ее основе. Максимально близко к системе — встроившись в нее.

Встал рядом с рабочим у станка, говорю ему — давай мне каждую обработанную деталь. Одна делать обрабатывалась примерно 10 секунд, в течение которых рабочий ничем не был занят, так что я ему не мешал. 

Я измерял каждую деталь рычажной скобой, и после измерения говорил рабочему, на сколько микрон покрутить регулировочное колесико на станке, которое отвечает за размер детали (не помню, как оно называется). Так мы с ним сделали 100 деталей, я пошел их еще раз измерять. 

Результат оказался довольно забавным: разброс размеров был в 4 раза меньше поля допуска. Грубо говоря, если допустимый разброс — 0.6 мм, то у этой сотни деталей весь разброс уложился в 0.15 мм.

Процент брака, соответственно — ноль. 
Решил попробовать еще раз, мало ли — вдруг случайность. Пришел на следующий день, к тому же станку, только с другим рабочим. Сделали то же самое — результат идентичный. Брака нет. 

Продолжил эксперимент — делал все то же самое, только корректировку говорил рабочему не в микронах, а «добавь немного» или «убавь побольше». 

Результат стал «хуже» — разброс размеров вдвое меньше поля допуска. Но процент брака все равно ноль. 

Теперь о том, причем тут японцы. 

В управлении качеством есть такой показатель, один из основных — индекс воспроизводимости, обозначается Cp. Поподробнее о нем я расскажу, если будет такая потребность, сейчас лишь приведу сравнительные цифры и краткую формулу.

Индекс воспроизводимости равен отношению размера поля допуска (контрольных границ цифры) к фактическому разбросу размеров. Там все немного сложнее, есть условия применения, расчета разброса и т.д., но все условия были соблюдены, процесс был стабилен по всем 7 критериям проверки ККШ, нормальность закона распределения подтверждена, проверяли на специализированном ПО (это предложение для тех,  кто знает теорию статистического управления процессами).

Итак, в японском автопроме среднее значение Cp = 1.6. Чем он больше, тем лучше. Минимально допустимое значение для японцев — 1.33, для них это пограничное состояние между жизнью и смертью. 

Теперь цифра нашего завода. После первых измерений, когда был большой брак, Cp колебался примерно от 0 до 0.25. 

Для тех партий по 100 деталей, которые мы с рабочим изготовили, получилось Cp от 2 до 4. Наивысший показатель был в том случае, когда я давал корректировки размера в микронах. 

Разумеется, в жизни нет особого смысла стремиться к цифре 4 — вполне достаточно 1.6. 

Выводы можно сделать самые разные, цифры получились весьма показательными. 

Например: 

1. Можно купить несколько средств измерения, раздать рабочим, добиться постоянного контроля — и стать как японцы. Одно такое средство измерения стоит 10-20 т.р. — это рычажная скоба, очень удобная штука, т.к. измеряет очень быстро;
2. Можно купить одно средство измерения, нанять человека, который будет в процессе производства ходить туда/сюда, измерять и давать корректировки — и стать как японцы; 
3. И все это — без замены оборудования.

Контроллинга в этой примитивной системе не было во многом потому, что не было цифр. Цифр не было, потому что так написан тех.процесс:

1. измерения должны были проводиться со слишком большой периодичностью;
2. измерения должны были проводиться т.н. калибром. Не вдаваясь в подробности, скажу, что калибр не сообщает размер детали в виде цифры, результат измерения типа «булево» — годная или нет (в управлении качеством это называется «по альтернативному признаку», а когда есть цифра — «по количественному признаку»).

Результат измерения типа «булево» — это, конечно, тоже цифра. Если задаться такой целью, то на булево можно даже учет построить, и управление осуществлять. Например, если вы управляете программистом, и единственная снимаемая цифра — это «выполнена ли задача в срок», то у вас тоже измерение с типом «булево». И вы обкрадываете сами себя, связываете себе руки и лишаетесь возможности эффективно влиять на процесс.

В описанной системе, очевидно, была допущена ошибка при ее разработке — не заложена система обратной связи, влияния результата на процесс исполнения. Т.е., проще говоря, здесь не было контроллинга. Результат — брак почти 100%, который теперь стоит в тысячах автомобилей, бороздящих просторы нашей страны.

Ну а службы и люди, которые должны были управлять поведением этой системы, не могли сделать этого априори, т.к. не понимали: систему надо наблюдать в действии. Как делать детали на старом станке без брака? Это невозможно понять, глядя на отчеты ОТК, параметры работы станка в его ТТХ, разговаривая с технологами и начальниками, и даже имея сертификат ISO 9001. Нужно идти в цех — в систему. Об этом знает Toyota («сначала идите в гемба»), но не знает российский менеджер.