Каталог решений - Локальный Self-management: внедряем силой

Self-management, или самоуправление — тема, ставшая популярной благодаря американской компании Morning Star. Достаточно подробное понимание самоуправления дает статья в журнале Harvard Business Review, опубликованная несколько лет назад.

Кратко, самоуправление — это когда нет начальников, т.е. людей, которые указывают другим, что и как нужно делать.

На первый взгляд кажется, что такой подход порождает анархию. И доля правды в таком опасении есть. Если завтра вы просто уберете начальников, то наступит не только анархия, но и паралич — процессы могут просто остановиться.

Это совершенно нормально, люди привыкли к присутствию начальника. Начальник несет ответственность (хотя бы на словах) за то, что и как делает сотрудник. Для сотрудника это — и преграда, и защита. Особенно от других подразделений.

Но практика Morning Star, и других компаний (например, Valve, авторов Half-Life, Counter Strike и сервиса Steam) говорит о том, что самоуправление эффективнее традиционного менеджмента, и подтверждают это цифрами — например, самой высокой прибылью на сотрудника в своей отрасли.

Бизнес-программист не может обходить стороной практики, доказавшие свою эффективность. Поэтому будем осваивать самоуправление и нарабатывать опыт его внедрения и использования в России.

Самоуправление на уровне всей компании я не встречал в реальности, но приходилось выстраивать локальное самоуправление в бизнес-процессе, затрагивающем 6 разных подразделений. Об этом опыте и поговорим.

Итак, у нас есть условие — выполнение работы должно происходить без участия, или без вмешательства начальника. В случае 6 подразделений — без вмешательства 6 начальников.

Для осуществления такого перехода на практике нужно решить три задачи:
1. Как должна выполняться работа? Чтобы было эффективно и без начальников;
2. Кто и когда это должен решить?
3. Как перейти к этому состоянию — самоуправлению.

В моем практическом примере ответы на первые два вопроса очень просты — решил я. Решил, как надо выполнять этот процесс, и решил до того, как сообщил об этом людям.

Традиционный, если можно так сказать, self-management говорит, что люди сами должны решить, как будет выполняться работа.

Конкретно в Morning Star знание о том, как должна выполняться работа, кто за что отвечает, какие на себя берет обязательства, формулируется в конкретных документах, измеряется и проверяется с помощью конкретных инструментов.

Например, каждый сотрудник пишет свою стратегию, или миссию, которую потом согласовывает с остальными коллегами. После нескольких итераций согласований, получается некое знание, согласованное всеми сторонами. Разумеется, оно подлежит корректировке в процессе использования. Опять же — с помощью конкретных инструментов, достаточно детальное описание которых есть в статье.

В нашем случае, когда люди ничего не слышали о самоуправлении и не готовы решать, кто и как должен работать, мы этого согласованного знания будем ждать бесконечно долго. Нам это не подходит, поэтому я попробовал создать знание сам.

Физически это знание было выражено в виде короткого и достаточно простого бизнес-процесса, поддержанного автоматизацией. Бизнес-процесс был создан с учетом главного условия — в нем не было начальников и необходимости в них. Не было точек принятия решения, где был бы нужен кто-то, кроме участников процесса. Не было расстановки приоритетов, которую нужно было бы делать кому-то, кроме участников процесса.

Да, разумеется, бизнес-процесс был построен по правилам контроллинга. Иначе в таких условиях обеспечить его выполнение не получилось бы.

С определенного момента бизнес-процесс был запущен в работу — через приказ, все как полагается, ознакомление с инструкциями, обучение, разъяснение контрольных точек и т.д.

В течение первого месяца велось плотное сопровождение — и с технической, и с методической точек зрения. В том числе, по главному методическому аспекту самоуправления — точкам принятия решений, в которых раньше участвовал начальник. Нужно было по ходу дела разъяснять людям, что они могут принять решение сами, в рамках бизнес-процесса.

Итак, на третий вопрос я тоже ответил — к самоуправлению процесс был приведен насильно.

На первый взгляд кажется, что тут что-то не так. Самоуправление — насильно? 

Сначала напишу, что получилось, потом — почему.

Итак, что получилось в итоге?

Через полгода процесс полностью перешел на самоуправление.

Цель внедрения процесса, измеримая в цифрах, была перевыполнена. Целью было снижение определенного, негативного показателя до 10%, а получилось снизить до 0.1 %.
Что интересно — результат оказался устойчивым на протяжении нескольких лет, цифра остается в пределах 1 %, без изменений в процессе и без добавления начальников в эту схему.

Самоуправление полностью прижилось в этом локальном процессе. Участники этого процесса, изначально активно сопротивлявшиеся переменам, стали в итоге ярыми сторонниками этого нового процесса. Никому — ни мне, ни руководству — больше ни разу не пришлось вмешиваться, насаждать, доказывать. Люди увидели, что все было сделано в их интересах, что они сами могут успешно выполнять свою работу без участия начальников. И по-другому теперь работать не хотят.

Но в начале процесса было насилие.

Объяснение успеха несколько пространное, из области философии, но уверен, смысл будет понятен.

Есть такое понятие — зона комфорта, все о нем слышали, оно описывается во множестве источников.

Есть зона комфорта текущая, а есть целевая. Всегда хочется больше, лучше, эффективнее. Целевая зона комфорта — шире, или выше (смотря как нарисовать).

Так вот, переход из текущей зоны комфорта в целевую — дискомфортен. Расширение зоны комфорта идет через дискомфорт.

Это всем понятно и, опять же, описано во множестве источников. Но, обычно речь идет о выходе из зоны комфорта для одного человека, т.е. для селфхелпа.

А у нас задача — организационные изменения. Нам нужно выводить из зоны комфорта несколько человек, причем одновременно. Ждать, пока каждый из них прочитает книгу, созреет и будет готов выходить на новый уровень — слишком долго. и результат не гарантирован.

Более-менее подходящий для нашей задачи ответ нашелся в книге Кена Уилбера «Интегральное видение. Краткое введение в революционный интегральный подход к жизни, Богу, вселенной и всему остальному» (https://www.ozon.ru/context/detail/id/4524116/).

Что же говорит Уилбер? Немного перефразирую, чтобы было понятнее: если вы хотите поднять группу на другой уровень, надо сделать так, чтобы они там побывали. Сначала ненадолго, затем чуть дольше, и т.д., по нарастающей. В итоге они сами не заметят, как перейдут на новый уровень.

Просто, не правда ли? Обычный эволюционный подход, но с конкретной целью. Хочешь на другой уровень — бывай там, и бывай все чаще.

В нашем случае — хочешь поднять на другой уровень, заставляй там бывать, и бывать все чаще.

У нас практически так и произошло. Полгода постепенного, насильного, вытаскивания, с локальными срывами и нарушениями. Но в конце пути — простое и ясное осознание, что мы теперь на новом уровне. И назад, на прежний уровень, уже никому не хочется.