Каталог решений - Контроллинг в России

Данный материал — продолжение статьи «Программирование и отладка бизнеса: стань самым ценным сотрудником».

Цель материала ровно та же, что и предыдущего: мы, 1Сники, можем дать миру намного больше. Но мы об этом ничего не знаем.

Поехали.

Контроллинг, если кратко — это управление на основе цифр. Здесь важна каждая часть определения — и «управление», и «на основе», и «цифр».

У нас, в России, плохо со всеми тремя составляющими контроллинга. Особенно если учесть, что они тесно взаимосвязаны как друг с другом, так и с другими частями бизнес-системы — бизнес-процессом, системой мотивации, автоматизацией и т.д.

Первое, что плохо — цифры. Их мало и они низкого качества. Про требования к цифрам хорошо написано, например, в википедии, повторять не буду.

Значительную часть цифр мы берем из информационных систем. В нашей стране это, как правило, 1С. Так вот, качество цифр в 1С, как правило, никуда не годится. Как минимум, из-за возможности изменять данные задним числом.
Понятно, что вины разработчиков 1С в этом нет — они лишь учитывают требования рынка и менталитета отечественного учета. Но для целей контроллинга принципы работы 1С с данными лучше изменить, на конкретном предприятии. Тем более, что это несложно.

Дальше цифры из 1С, как правило, проходят полуручную обработку, с использованием Excel, например. Качества данным, равно как и оперативности, такая обработка тоже не добавляет.

В конце концов, итоговый отчет еще кто-то перепроверяет, чтобы случайно не подать руководителю цифры с ошибками.

В итоге, цифры попадают к адресату красивыми, проверенными, но очень поздно. Обычно — после окончания периода (месяца, недели, и т.д.).

И тут все очень просто. Если цифры о январе вам попали в феврале, то деятельностью января вы уже управлять не можете. Потому что январь уже кончился ).

А если ваши цифры основаны на бух.учете, и вы не крупный налогоплательщик, то не исключаю, что относительно адекватные цифры вы получаете раз в квартал.

Дальше понятно. Получаете цифры раз в месяц — у вас есть возможность управлять по цифрам (т.е. осуществлять контроллинг) 12 раз в год. Практикуете квартальную отчетность — управляете 4 раза в год. Плюс бонус — годовая отчетность.
Остальное время вы, как правило, управляете вслепую.

Конечно, есть более оперативные цифры, которые вы получаете почаще. Но их качество ниже, чем у предоставляемой отчетности.

Теперь о том, почему цифры не являются основой для управления у нас, в России.

Причина банальная — отсутствие этих самых цифр. Руководители настолько привыкли руководить вслепую, по косвенной информации, что с правильными цифрами просто не знают, что делать.

Это легко проверить — просто дайте руководителю цифру, которую он давно просит/требует/заказывает, и понаблюдайте за изменениями в осуществляемом им управлении. В большинстве случаев изменений не будет.

Если у вас есть возможность скрытого наблюдения через информационную систему, то воспользуйтесь им — вы убедитесь, как быстро он перестанет смотреть в инструмент, дающий ваши новые цифры.

Классический пример цифр, которых требует руководитель — это выработка любого рода по каждому сотруднику. Количество сделок, встреч, решенных задач, исходящих звонков, чертежей и т.д.

Если такой информации у руководителя раньше не было, то ее появление вызовет вау-эффект. Он будет смотреть и крутить цифры и так и эдак, вызывать людей на ковер, требовать объяснений и расследований.
Кстати, если вы — внешний для компании бизнес-программист или консультант, то после вау-эффекта самое время получить деньги и спрыгнуть с проекта. Дальше будет скучно.

Поигравшись с цифрами, проведя разборы, грозно пообещав всем сотрудникам, что «уж теперь-то я с вас не слезу», руководитель очень быстро успокоится и бросит это дело. Инструментом пользоваться перестанет. А проблемы функции останутся на месте.
Если вы, автор инструмента, до этого момента не исчезли, то легко можете стать виноватым.

Так происходит из-за недостаточных компетенций руководителя в контроллинге, в первую очередь. Он просто не знает, что делать с этими цифрами. Что сделать — знает, что делать — нет. Сделать — это то, о чем написано выше (поругаться, поиграться). Делать — это ежедневный бизнес-процесс.

Подбираемся все ближе к сути. Все очень просто: цифра должна стать частью бизнес-процесса, или любой другой части триады. А можно и всех сразу.

В бизнес-процессе должно быть четко понятно, кто, что, и когда должен делать при отклонении цифры от нормы (любые варианты — выше границы, ниже границы, выход за коридор, наличие тренда, невыполнение квантиля и т.д.)

Если цифра попала в систему мотивации, то должно быть четко понятно, как она влияет на доход сотрудника или команды. Либо как отдельный KPI, либо как составная часть какого-либо интегрального показателя.

Разумеется, наш подход заключается в том, что расчет цифры должен быть автоматизирован.

И вот она ключевая дилемма: цифра есть, она должна стать частью бизнес-системы, чтобы повысить эффективность управления, но… этого не происходит. Почему?

Потому что российский руководитель не отдаст конкуренту кусок своей власти.

Конкурент российского руководителя — каждая часть триады менеджмента. Качественный и работающий бизнес-процесс, продуманная взаимовыгодная мотивация и правильная автоматизация, увы, оставят руководителя без работы. А тут еще плоские структуры на подходе.

Это как хороший помощник, или заместитель. Нельзя учить помощника всему, что знаешь сам, иначе останешься без места. Но какую-то часть знаний и полномочий помощнику передает каждый, хотя бы самую рутину. Аналогично с бизнес-процессами и контроллингом — иногда, хоть и редко, появляются правильные цифры и бизнес-процессы. Если руководителю так выгодно. Ну, или руководителю руководителя.

Разумеется, речь об административном подчинении, а не о профессиональном, вроде тимлидерства.

Если создание цифр, и их встраивание в бизнес-процесс или систему мотивации доверено бизнес-программисту, то вероятность позитивного результата повышается. Особенно, если правильно выбрана модель внесения изменений, с учетом окружающей среды.

Теперь поговорим о том, как все-таки заставить контроллинг работать и приносить пользу в наших, российских условиях.

Успех применения контроллинга напрямую связан с самоуправлением (Self-management), и вот почему.

Контроллинг в обычном виде, или на стандартном уровне — это когда кто-то кем-то управляет на основе цифр.
Но есть еще один уровень контроллинга, можно сказать высший — это самоконтроллинг (термин не выдуманный, упоминается во множестве источников). Самоконтроллинг — это когда группа людей управляет сама своей деятельностью на основе цифр.

Теперь смотрим: с одной стороны — самоконтроллинг, с другой — самоуправление. Видите разницу? В деталях, конечно, есть, но принципиально — одно и то же. Ну или, скажем так, самоконтроллинг является частью самоуправления, если самоуправление решило самоуправляться по цифрам.

Самоуправление, конечно, может решить, что обойдется без цифр — например, работать только на коммуникациях. Но те же подходы Morning Star, изложенные в статье, говорят о повсеместном использовании цифр.

Итак, принципиальный подход к полезному, успешному использованию контроллинга — использовать самоконтроллинг в самоуправляемых процессах.

Полностью включать самоуправление не рекомендую, пока слишком радикально для нашей действительности. Но сделать самоуправляемым процесс — вполне возможно и полезно.

Строить самоконтроллинг можно по-разному. Я пробовал два варианта — насильно и через реальное самоуправление, т.е. совместно с группой и без учета мнения ее руководителя.

Как выглядит внедренный самоконтроллинг в самоуправляемом процессе?

Во-первых, люди постоянно пользуются цифрами, ориентируются на них, выбирают приоритеты исходя из цифр, управляют своей работой сами, глядя на цифры.

Во-вторых, люди согласны с цифрами и алгоритмами их расчета. Это, наверное, самое главное, чем отличается самоконтроллинг — когда система оценки работы понятна человеку, и он считает ее правильной, справедливой.

Разумеется, она должна как-то коррелировать с внешними системами оценок — руководства, внутренних и внешних потребителей, системы мотивации.
Как добиться такой корреляции — тема тоже нетривиальная. Некий контроллинг контроллингов.

В Morning Star, судя по статье, корреляции и соответствия добиваются итерационными обсуждениями и согласованиями. Но у нас не самоуправление на уровне организации, поэтому где-то придется и административно соответствие устанавливать.

В-третьих, что тоже очень важно — люди сами следят за своей системой самоконтроллинга. Сами исправляют ошибки в алгоритмах (привлекая нужных специалистов), сами оптимизируют процедуры управления цифрами и на основе цифр, сами инициируют изменения в работе смежных служб, если это необходимо.

В итоге получается функция, за которой не надо постоянно следить — ни в оперативном, ни в тактическом, ни в стратегическом управлении. Функция сама управляется и сама развивается.

Немного утопично звучит, но это реально. Разумеется, при соответствующей поддержке — первое время людям очень легко сорваться, и вернуться в привычную модель «говорите, что и как делать».

P.S. Разумеется, это не единственный вариант успешного использования контроллинга в России. Но на данный момент, из практики использования, он видится самым работоспособным.