Каталог решений - Добрый великан

«Проект» и «управление проектом» — слова, прочно укрепившиеся в среде 1С-ников, сейчас отражают совершенно привычную реальность, ассоциирующуюся с успехом компании. Многие коучи и эксперты Инфостарта постоянно пишут о системах управления проектами, опыте и дальнейшем совершенствовании. Политическая элита страны заявляет о приверженности проектному подходу. Топовые Интеграторы 1С реализуют проекты ERP в крупных корпорациях, также появляются ячейки 1С за рубежом. Создаётся реальное ощущение, что именно проектное управление позволит победить в экономической гонке. И на мой взгляд первыми примерами массового успешного применения методологии проектного управления являются именно проекты внедрения УПП/ERP от Интеграторов 1С. Основной задачей Интегратора 1С ERP как и любой бизнес единицы является достижение запланированного результата, т.е. зарабатывание денег под видом удовлетворения потребностей Заказчика, через выполнение проекта/ов, командной спецов, под предвадительством Руководителя проекта (далее РП).  

Успешный результат достигается, конечно, за счёт гибкой организационной структуры компании интегратора — классической компании, способной делиться на проектные команды. Имеющиеся в компании обширные знания по запуску проектного процесса, опыт решения проблем управления, набор компетентных специалистов, знания специфики самого объекта внедрения и особенностей тонкой настройки внедряемого программного продукта ERP – это сила! Но только при наличии классного менеджера они трансформируются в организованную эффективную команду людей (проектную команду). Тогда во главе команды, встаёт Руководитель проекта. РП на основе разрабатываемых им планов определяет, кто, что, когда, сколько, как и с кем вместе должен делать, какова мотивация процесса труда и, наконец, какой должна быть система контроля.

Очевидно, что в ходе проекта,  РП (эксперт, разбирающийся в предметной области проекта) должен также постоянно руководствоваться экономическими расчетами извлечения максимальной прибыли. Однако такая направленность часто искажает содержание менеджмента, разрушая проектную команду и приводя к провалу проекта. Не всегда прибыль нужно возводить в ранг самоцели,  она лишь средство защиты от риска.

Важнейшая задача РП — организовать  управление, которое способно обезвреживать влияние различных рискованных операций с сохранением интересов Заказчика и жизнеспособности проектной команды.

РП приходится сложно, он должен опережать конкурентов по времени во всём: выигрывать в тендере, в технологии, быть накрашенным, вкусно пахнуть, смотреть за горизонт. Руководитель проекта — первым заходит к клиенту в дом, и является лицом проекта. Поиск верных ответов на все этих вопросы и вызовы является величайшим его достижением.

Руководители бывают на разных уровнях, РП занимают должность, на среднем уровне управления:

1. Руководители низшего уровня — как правило, ведущие программисты, ведущие консультанты, все те, кто непосредственно организует процесс и несет полную ответственность за выполнение плана и использование выделенных для этого ресурсов на своем участке;
2. Руководители среднего уровня – РП возглавляют проект, координируют и контролируют работу руководителей низшего звена, являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего уровней. Они готовят информацию для принятия решений высшими руководителями;
3. Руководители высшего уровня – генеральный директор (компании), его заместители, которые отвечают за принятие важнейших решений по главным, стратегическим вопросам жизнедеятельности фирмы.

РП должен обладать не только знанием технологии управления, но и рядом таких необходимых качеств, как:

1. уверенность,
2. ответственность,
3. умение руководить людьми.

Как руководитель он изначально наделен определенной властью, а власть — это возможность влиять на поведение других, когда твои подчиненные обязаны выполнять отданные тобой распоряжения, зависят от тебя, например, в вопросах повышения зарплаты, карьерного роста. Эта форма в сочетании с властью, основанной на принуждении, безусловно, дает эффект, и без нее не обойтись. Однако наибольший эффект можно получить, используя добрую власть, основанную на вознаграждении, применении научных методов и, наконец, личном примере, поскольку управление — это прежде всего настраивание людей на работу. От того какими методами будет пользоваться РП, зависит настрой на работу проектной команды.

Понятно, что каждый РП должен постоянно находить эффективные формы общения, что также является одним из самых важных способов настроя на работу. Как ни банально звучит, но РП должен уметь хорошо говорить. Для этого есть один простой способ проверить свои способности. Попробуйте поговорить на совершенно незнакомую тему в течение  нескольких минут, и вы поймете, владеете вы ораторским искусством или нет. Кроме того, РП должен уметь слушать и при этом слышать! Ведь общение — процесс двусторонний!

Как говорится =))), Бог дал человеку два уха и один язык, чтобы он больше слушал и меньше говорил.

Не менее важно уметь излагать свои мысли в письменном виде. Умение четко изложить на бумаге свои идеи, свой замысел — первый шаг к их реализации. Многие руководители предпочитают устно выражать свои новые идеи и просить подчиненных изложить их письменно, что им не всегда удается. Желательно, чтобы руководитель делал это сам, т.к. изложение собственных идей на бумаге заставляет вникать в конкретные детали. И если при этом возникают затруднения, значит, идея не продумана до конца. Но конечно, важно умело использовать возможности подчиненных, чтобы и они выдавали «на-гора» свои идеи. Эффективна, например, система периодических докладов, где консультанты должны были еженедельно направлять своему РП доклады, в которых предлагалось ответить на следующие вопросы: 

1. какие задачи вы ставите на ближайшее время;
2. какова приоритетность этих задач;
3. какие результаты, вы хотите получить;
4. какое время специалистов или средства будут затрачены на эти результаты.

Обобщив доклады своих подчиненных, РП составляет общий сценарий действий. Такой подход дает возможность каждому участнику почувствовать, что он сам себе хозяин, сам способен выдвинуть и решить конкретные задачи. На основе такого диалога осуществляется продвижение идей до самого верха. И при такой системе участники проекта всегда на виду — трудно спрятаться за спины других.

Оценивать работу РП следует по двум критериям: результативности и эффективности. Результативность — это достижение результата с минимальными затратами. Иными словами, результативный РП за счет лучшей организации процесса получает больший объем сэкономленных часов от оценки проекта. Но только этого недостаточно, требуется — правильно определить цели, на которых необходимо сконцентрировать все усилия (направлять деятельность команды). Ведь можно работать производительно, но не эффективно, например, разрабатывая никому не нужный в ближайшее время функционал.

Для достижения поставленных целей каждый РП в своей повседневной работе должен использовать целый арсенал научных методов и технологичных программ, чему необходимо основательно практиковаться, соблюдая как отче наш общеизвестные у проектников принципы: