Каталог решений - Заметки по сети партнеров 1С

Созданная для распространения коробок 1С и оказания стандартных услуг по настройке учетного программного обеспечения сеть франчайзи 1С похоже начинает подходить к своему пределу. Неконтролируемый рост со стороны фирмы 1С рост количества фирм партнеров приводит к нарастанию конкуренции между ними и соответственно снижению маржинальности бизнеса.

В кулуарных разговорах, представители фирмы 1С говорят, что изменения в правилах работы партнерской сети вероятны. Но требуют много изменений и в головах и в договорах. В любом случае само понимание необходимости изменений радует

Причин несколько:

1. Рост заработной платы, особенно в крупных городах, при неизменном стоимости программного обеспечения (а если учесть снижение курса доллара в последние годы и инфляцию, то и снижения стоимости) приводит к тому, что мелким фирмам —  франчайзи для выплаты заработной платы одному специалисту теперь необходимо продать в три раза больше коробок ПО,  чем три-четыре года назад.
2. Низкий уровень входа на рынок – соответственно фирмы – франчайзи создаются по принципу «скинуться на троих» не имея ни соответствующей финансовой подушки, ни нормального бизнес  — плана. Как правило для завоевания своей доли рынка такие фирмы устанавливают на свои услуги низкие цены – занимаясь по своей сути демпингом. Низкие цены, в свою очередь, не дают возможности данным фирмам вкладывать деньги в свое развитие и через определенное время большая часть их отмирает, оставляя за собой брошенных и недовольных клиентов.
3. Конкуренция со стороны фрилансеров – программистов, которые оказывают услуги по установке и настройке программных продуктов фирмы 1С и которые не имеют ни какого статуса как с точки зрения 1С, так и государства. В виду того, что они не несут затрат на содержание офиса, бухгалтерии, рекламы, а так же не платят налогов их услуги так же носят демпинговый характер. И к сожалению действенных средств борьбы с ними у фирмы 1С практически нет. Но надо отметить, что благодаря борьбе государства с серыми зарплатами, услуги данных лиц для фирм становятся все более не выгодными. Скорее всего, их полем деятельности, со временем, останутся бухгалтера — надомники, которые будут платить им  практически из своего кармана. Фриланс, по моим наблюдениям раздилился на две части. Одни обслуживают как я и ожидал  мелкие фирмочки, которые не в состоянии (или не хотят) оплачивать услуги нормального партнера, другие — высококвалифицированные специалисты, которые переходят с проекта на проект.
4. Почкование фирм – франчайзи: процесс, обоснованный причинами, описанными в п. 2, когда, группа программистов отпочковывается от «родительской» фирмы – франчайзи, создавая свою фирму и уводя часть клиентов. При этом количество фирм растет, а их финансовые возможности снижаются.  Только в круге моего общения за 2012 год разделилось два франча .
5. Сеть оказалась не готовой к работе на корпоративном рынке. Созданная под распространение коробочного с небольшими доработками продукта с ориентацией на мелкий и средний бизнес сеть стала применять эти же методы и технологии работы при работе на корпоративном рынке, в результате целый ряд провальных проектов. Ну тут есть и печальные и обнадеживающие моменты. Технологии методом проб и ошибок партнеры нарабатывают и у многих они уже на уровне. Только цена этого опыта на мой взгляд довольно велика.
6. Отсутствие единых методик работы партнеров не позволяют складывать их как кубики для работы с крупными заказчиками. Соответственно сформировать большую проектную команду из разных партнеров без технологической притирки не получится. Методические наработки каждого партнера являются его конкурентным преимуществом и без серьезных стимулов ни один из них с ними не расстанется да и вопрос унификации все равно остается открытым. Ну сдесь все так же печально.

В тоже время сеть имеет колоссальную распространенность на территории РФ и стран СНГ. Ее доля рынка по различным оценкам доходит до 60%! Т.е. на лицо потенциал, который необходимо использовать.

Теперь разберем те рынки, на которых этот потенциал может быть использован. Рынок малых и мелких предприятий – тут ловить уже не чего, проникновение продуктов 1С близко к теоретическому пределу, да и тот спрос, который этот рынок вообще способен сформировать в денежном выражении не представляет собой интереса.

Достаточно интересен рынок средних промышленных предприятий – рост промышленности в последнее время позволяет таким предприятиям выделять необходимые средства на автоматизацию учетных и управленческих функций. Но для таких предприятий необходимо предоставлять четкую технологию работы с применением программного обеспечения по различным участкам (производство, кадры, взаимодействие с поставщиками и покупателями и т.п.). И в этом необходима методическая помощь вендора. На данный момент нет пособий со стороны 1С, которые бы рассматривали программные продукты как набор готовых бизнес – правил и их применение в различных ситуациях у заказчика. В результате партнеры самостоятельно, ищут методом проб и ошибок методику внедрения программного обеспечения. При этом создается впечатление, что в фирме 1С сами не знают, какие возможности заложены в их конфигурациях.

Тут ситуация выровнялась. Методические материалы 1С потребности средних промышленных предприятий закрывают если не на 100, то на 90 процентов точно. Последние версии УПП и ее клонов при определенных усилиях со стороны партнера и клиента позволяют создать нормальные информационные системы и самое главное получать осязаемый эффект от внедрения

Рынок крупных предприятий  — самый лакомый кусок рынка. Но тут важны не столько возможности программ, сколько способность партнеров понять проблемы и задачи стоящие перед крупным бизнесом, и предложить им соответствующие методы решения их проблем. Т.е. речь идет о консалтинговых услугах, при этом само программное обеспечение отходит на второй план. Тут со стороны вендора необходимы действия, которые сделали бы платформу 1С привлекательной как для консалтинговых фирм, так и для самого крупного бизнеса. В противном случае возможен процесс миграции наиболее сильных партнеров, имеющих консалтинговые компетенции, в сторону альтернативных платформ.  

На этом рынке еще расти и расти. И по компетенциям и методологиям и по функционалу конфиураций

Исходя из всего выше названного, названных выше, на мой взгляд, необходимо:

1. Произвести «инвентаризацию» партнерской сети. Убрать из списков всех «мертвых душ» и фиктивные ЦКП. Разработать комплекс мер направленных на консолидацию партнеров. Консолидация путем слияний и поглощений уже во всю проявляется в среде партнеров 1С. Только отношение к этому процессу вендора четко не обозначено.
2. Установить высокий барьер входа на рынок. Тем самым дать понять, что пора, когда можно было стать партнером фирмы 1С «скинувшись на троих» закончилась.
3. Выработать четкие требования к партнерам по работе на определенных рынках. Кесорю-кесорево, слесарю — слесарево.
4. Определить требуемые компетенции для партнеров при работе с определенным кругом клиентов (малый, средний, крупный бизнес). Разработать правила работы на каждом рынке.
5. Жестко пресекать любые действия партнеров направленные на дестабилизацию рынка: демпинг, черный PR и т.п.  Соответственно разработать для этого набор необходимых механизмов.