Каталог решений - WMS: Склад — легко, или не очень…

В статье будут ссылки на Теорию Ограничений (ТОС), систему канбан (камбан – как кому нравится), и вытекающую из нее методику ведения складского учета по min-max.  Основные постулаты можно найти в сети интернет, wikipedia плюс статьи поклонников данных методик.

Начнем, пожалуй, с того, что договоримся о терминах и понятиях. Первое – конечно, что такое WMS и зачем она нужна. В моем понимании любая WMS система (независимо от функционала) должна содержать следующие компоненты:

• модуль приемки товаров  — инструмент для многопотоковой приемки товаров на склад
  • своих товаров
  • материалов к переработке
  • материалов и товаров на временное хранение
  • модуль маршрутизации товаров – инструмент для определения что дальше должно произойти с товаром, определение его места хранения, определение необходимо ли его куда-нибудь перенаправить
  • модуль логики хранения – контроль ключевых показателей (сроки годности, оборачиваемость и т.п.), контроль заполняемости, складской логистики, занятости склада, в конце концов…
  • модуль отгрузки – инструмент для многопотоковой отгрузки товаров
    • транзитная отгрузка (очень важно) – только пришло и сразу клиенту или на производство
    • плановая отгрузка
    • модуль комплектации заказов
      • консолидация для хранения
      • пересортировка и переупаковка (комплектация заказов)
      • консолидация для перемещений (оптимизация процесса перемещения)
      • модуль SRM (часть его – контроль запасов, который в свою очередь мотивирует закуп)
      • модуль QC – финальный контроль качества при приемке/отгрузке ТМЦ (нарушение условий хранения, пересорт, человеческий фактор…)
      • модуль HR и ERP+ТОиР в разрезе склада – тут все понятно, персонал, мощности склада, оборудование…

Отличные такие требования. Но посмотрим на схему любого производства (и не важно, «по заказное» оно или «в сток»):

1. Производство/торговая сеть на основе мотиватора (план продаж на год или квартал, допустим) определяет потребности
2. Закуп определяет стоимость необходимого количества материалов/товаров
3. Производство производит на склад
4. Склад отгружает филиалам и клиентам

Теперь поговорим об объемах и о сроках – сколько купить, сколько произвести и сколько отгрузить? Смотрим в план продаж – в первом квартале А, во втором Б, в третьем Ц, в четвертом Д – и это отгрузить. Как бы заказ получается.

Теперь, что бы произвести А, у нас все хорошо, Б – справимся, Ц – не хватает производственных мощностей, Д – как и в Б.

А что у нас по складу? А по складу у нас все сложно – можно содержать огромный склад, и тогда себестоимость продукции будет ощутима. Плюс ежемесячно за хранение будет «прилетать» еще и еще…

А ведь еще нужно купить материалы. А закуп сообщает, что выгодно купить их на целый год – и цена удобная, и форс-мажора не будет.

Вот и сидит «финплан» и «плананалит», а в мелких компаниях это обычно финансист и зав. производством и считают, как бы так успеть…

А в третьем квартале, конечно же, появится показатель «недогружено по заказам». И пойдет разговор, что или склад нужен больше и покупать все в начале цикла, или производство расширять, чтобы было…

Итак, мы нашли очень узкое место – наш склад. Много хранить – дорого, плюс БДДС ужасный, мало хранить – БДР неадекватный. А еще у нас на складе есть материалы и товар группы c-z и постоянный недостаток a-x (ABC/XYZ анализ).

И тут появляется хитрый парень с лейбой «внедренец WMS», который рассказывает нам о том, что как только у нас появится WMS, то мы сразу ощутим «кайф».

Хозяйке на заметку: если этот внедренец начал говорить такое, не изучив уровень автоматизации, методики планирования, план-фактного анализа и «особенности» именно вашего бизнеса – скорее всего для него и для вас, как представителя бизнеса, лучше воспринимать этого парня как коммивояжёра с соответственным отношением – нет, я не против этих ребят, но…

Почему я считаю что то, что говорит этот паренек, не является истиной, а также WMS-система не применима именно у Вас:

1. Планирование продаж очень тонкий инструмент. Я никогда не встречал ни одного руководителя по продажам, который может гарантировать объем продаж на год вперед по позиционно и с точным месячным разбиением. Исключаем случаи компаний энергосбыта, нефтедобычи и прочих «востребованных» «народных ресурсов». Там сколько в топку ни кинь – мало будет. Вопрос цены…
2. Опять же, я не встречал ни одного производства, которое может производить безубыточно 10 тыс. единиц продукции в один месяц и 500 тыс. в другой – так не бывает. Или не хватит производственных мощностей, или себестоимость продукции в месяцы «спада» будет заоблачна. Кстати это относится и к торговым сетям – огромный склад, чтобы хранить 100 рулонов обоев и две паллеты плитки, – непозволительная роскошь. А хранение 1 млн. рулонов обоев и 4 контейнеров плитки – еще более дорогое удовольствие:
   1. a.      средства заморожены
   2. b.      условия хранения или очень требовательны по финансам, или будет порча хранимого товара
   3. c.       сырье на этот товар нужно в объемах еще больших, чем сам товар
   4. Я редко слышу от производств и торговых сетей о таких вещах, как MES/SRM системы. В лучшем случае я встречал людей, которые знают из интернета об этом. Обычно все намного проще: «Михалыч, копай! Михалыч, хорош! Михалыч, ты глухой, сказал хорош!» MES в действии я видел в одной компании, но за его реализацию программистами из Татарстана… ох, наган все же хорошая штука.

Как результат п.2 – сбалансированная система планирования может исходить из информации об оборачиваемости склада – на чем все WMS системы и спекулируют. Но давайте разбираться… Что нужно WMS системе для того, что бы давать данные для планирования и «играть чуть ли не первую скрипку в процессах планирования товарооборота», а нужно следующее:

• данные об ограничениях производственных мощностей – без них никак, а WMS не подразумевает интеллектуальной работы с прогнозам на основе статистики…
• данные о продажах, план/план-факт продаж, анализ рынка, прогнозы динамики продаж – тут сам черт ногу сломит, и далеко не каждый «продажник» сможет хорошо выстроить аналитику, даже имея хорошие инструменты по план-фактному анализу. Как в моем опыте – далеко не все до конца освоили ABC… и не потому, что недотягивают, просто работа этих ребят совершенно другая – им нужно продавать, а не думать за всю компанию…
• данные из БДДС – хватит ли денег, но, опять же, к WMS это не имеет никакого отношения
• данные из БДР – не слишком ли дорого нам это – и опять же WMS это не делает
• данные из закупа – каким образом, какими партиями и при каких ценах нам выгодно покупать это сырье
• данные по контролю качества – входящий и исходящий контроль – то ли нам привезли, то ли мы отвезли…

В итогах мы имеем систему, которая «много чего умеет» но требует:

• автоматизации продаж и планирования
• MES на производстве / SRM в закупках
• прорву аналитиков и персонала «танцующих» вокруг системы

— и тогда будет чудо! Но, к несчастью, кроме мега-крупных заводов и всемирных торговых/логистических сетей я не видел такого количества персонала. А так получается, что WMS будет эффективна как инструмент адресного хранения «с картинками», к которому для активации остальных функций нужно приставить прорву персонала. Причем далеко не низкой квалификации, что само по себе хорошо скажется на бюджетах…

А, и мой любимый аргумент. Компании любят хранить товар далеко и дешево, соответственно связь, оборудование… и жутчайшая зависимость от системы учета…

Итого на одной чаше весов мы имеем идеальный склад, с человекоподобными роботами, WMS, полной зависимостью от системы учета и оборудования и бешеными инвестициями… а что, собственно, предлагаю я, спросит терпеливый читатель?

Давайте попробуем отказаться от идеи, что «склад – всему голова». Вот несколько простых шагов, которые мне помогают это сделать:

1. Определить по каждой продаваемой позиции на основании плана продаж и статистики скорость продаж в равную часть периода по периодам на горизонт планирования (допустим, период у нас месяц, а горизонт – год, равная часть – неделя… соответственно по позиции Икс у нас январь в неделю — 10 штук (в месяц мы планируем продать 40 штук), февраль 20 штук (60 штук в месяц) ….)
2. Определить на основании скорости продаж запас на 1 период и назовем это значение limMAX, в нашем случае limMAX.январь 40 штук, limMAX.февраль 60 штук
3. Определить по каждой продаваемой позиции, какое количество времени нужно на доставку + производство, и соответственно определим, сколько товаров нам нужно, чтобы продержаться до поставки, и назовем это limMIN. В нашем примере, допустим, это 2 недели, тогда limMIN.январь = 20 штук, limMINю февраль = 40 штук.
4. Определить срок определения проблем с отгрузкой/производством/доставкой – очень сложный параметр, который в процессе нужно будет постоянно корректировать – аварийный запас (АЗ): для снижения рисков обычно в начале он приравнивается к limMIN.

Теперь мы получили формулы:

Максимальный запас(MAX) на складе на следующий период: АЗ+limMAX, а нашем случае в декабре запас должен быть 40 + 40 = 80 штук, в январе 120 штук.

Точка заказа на складе(MIN) (момент в который нужно заказать): АЗ+limMIN текущего периода, в январе это 40, в феврале 80…

Та же методика используется и для материалов, обычным методом расчета – сколько нужно закупить и хранить на 2 периода вперед.

Теперь вводим следующие правила на складе:

1. Если случился MIN – заказать, раньше не заказывать
2. То, что должно быть MIN, хранится в визуально очерченной зоне – чтобы все работники склада видели, что начал тратиться MIN
3. Объем для позиции ограничить объемом для MAX.
4. Развесить таблички на местах хранения с текущими показателями MIN и MAX на этот период
5. Хранить товар упакованный MIN отдельно, АЗ отдельно (отдельная тара)
6. Разместить бланк заказа с формулой «MAX следующего периода – MIN» в упаковке с MIN
7. Разместить перечень «тревожных телефонов и рекомендации по реакции» в упаковке с АЗ
8. Все это отражать в системе учета, достаточно простая доработка:
   1. Загрузка MIN/MAX
   2. Контроль остатков по MIN/MAX и инструмент формирования заказа из формулы:
      MAX-ОстатокНаМоментЗаказа+(время производства+доставки*текущая скорость продаж)
   3. Контроль сроков производства, отгрузки и поступления

Что это нам даст?

1. Мы ни в каком случае не затоварим ни склад готовой продукции, ни склад филиала
2. Если система учета будет недоступна – мы не будем зависеть от сбоев оборудования (отдельно методику канбан я опишу в другой статье)
3. Мы автоматизируем систему планирования закупа и постепенно сможем оптимизировать хранение благодаря системе «вытягивания» — пока не достигнут MIN в материалах, мы их не покупаем, пока не достигнут MIN в товарах, мы не производим
4. Мы сможем «сгладить» переизбыток продаж при недостаточности производства простым «разнесением» избыточных продаж на более спокойные месяцы
5. Эта система будет понятна всем: от генерального директора до уборщицы

Вопросы по организации складского учета, инвентаризаций, контроля качества, адресного хранения и быстрого поиска в огромном складе решаются точно так же, но без WMS.

За сим, всегда ваш… если вы нашли данную статью интересной – готов продолжить уже более детально, с примерами внедрения и автоматизации на основе УТ и УПП.